本文摘要：今天不讲项目经理必须管理的多样的事务，意味着谈谈项目的开篇：交流一下项目开业必需观注的几个重点。 1确认项目目标 项目怎么有可能没目标呢?仔细想一下吧，你的项目目标具体吗?不会会有好几个目标?否大家都有完全一致的尊重? 项目应当只有一个主要的目标，过多的目标不会集中注意力。多达两个的主要目标，将不会使项目组在以后的工作中无法认清工作重点，并且在某些目标无法构建时产生失落感。

今天不讲项目经理必须管理的多样的事务，意味着谈谈项目的开篇：交流一下项目开业必需观注的几个重点。　　1确认项目目标　　项目怎么有可能没目标呢?仔细想一下吧，你的项目目标具体吗?不会会有好几个目标?否大家都有完全一致的尊重?　　项目应当只有一个主要的目标，过多的目标不会集中注意力。多达两个的主要目标，将不会使项目组在以后的工作中无法认清工作重点，并且在某些目标无法构建时产生失落感。　　如果有些目标是大家指出可以在项目过程中偷偷地产生的，那么竟然它大自然产生好了，不要一开始把它订为项目的目标。

有时公司有可能必须在项目中创建规范或其他尝试性的工作最差把这些工作作为独立国家的项目如果一定要在项目中展开，那么请注意计划出有这部分工作必须的投放。将目标尽量的细分为明细的任务(子目标)，这与多个目标有所不同，每个任务都是环绕一个中心遵从统一的原则的，会相互违背。

　　更加最重要的一点是，大家眼中的目标否完全一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户(如果与客户有关)就该问题达成协议意味著完全一致的观点，然后将这个信息传超过所有涉及的人员。如何叙述不是主要问题，可以必要交流、递交专门的报告，当然最差在月的计划中做出阐释。

　　2具体职责权限　　否有岗位职责书、项目任命书?有，那最差，细心钻研一下，具体管理的职责和权限。有些事是你能做到的，有些是你愿为做到的，这里要具体哪些是你负责管理做到的明确的事情有可能必须其他人帮助或者许可给别人，但是责任还是你的。

　　作为管理者一定要具体你有哪些权利，而且要确切如何利用职权(可不是滥用职权)，这样才能确切可以采行的策略。权利相当大，可以更加威仪，但是要公证;权利较小，试试多一些的感情投资。具体的文档也好，必要的交流也好，总之最差在项目开始前确认该做到和能做到的事。

　　3熟知工作流程　　一般来说公司不会有对项目管理的规范，如ISO9000或CMM或其他即定的规范，应当使自己的项目过程符合规定。　　项目开始前就应当弄清楚你的一些习惯否与公司规范有冲突。如果显然有些好的操作者是规范以外的，可以在项目中将它们融合一起，或者明确提出来并改动规范，但无法作为违背规范的理由。

　　有时规范可以在许可的情况下展开削减或调整，但前题也是你要再行确切规范是什么。你所解读的流程不会在项目中以求秉持，所以一开始就要让它是符合拒绝的。

　　一般规范中都规定了必须产生的文档和其他递交项，建议在项目开始的时候就将各环节必须的文档创建好(当然只有名字和目录)，这样在必须用时就不必四处去找，也会遗漏。　　4掌控技术要点　　如果项目是在市场需求具体后才确认构建的技术，那么现在可以不考虑到这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已要求用于某种技术了。　　一般来说项目经理可以不必须十分纯熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配备技术专家，但是项目经理还是应当对必须用于的技术有一定的解读这样可以解读其他专家或资深技术人员所叙述的问题和解决方案，然后做出决策。

　　项目经理可以根据实际情况制订一个自己的自学计划，不必须发布，但是最差有一个具体的计划，并按照计划继续执行，否则日后无暇各种事务时就不会总实在没有时间上课这很长时间，因为开始就没给这件事决定时间。总是用有可能剩下的零星时间来做到的事是很难有效益的，所以要对应当做到的事有个计划。　　5理解人力状况　　人员只不过也是一种能用资源，之所以与其他资源分离考虑到，是实在这是最重要的要素。

一般项目中人员的用于是分阶段的，但是必须什么样的人应当是开始就确认的，除非用于什么技术还没有确认，那人员确认也必然是阶段性的。　　确认项目必须的人员技能，理解所有能用的人员信息，根据市场需求自由选择适合的人员重新组建项目组这是理想状况，完全没有见过。不过这作为一个原则还是限于的。　　首先对项目组展开角色的组织，不应综合考虑到公司的规定、目前的技术能力、项目的时间拒绝等因数设计项目组的角色，确认各角色的职责和能力拒绝。

实质上这也是凭经验而以定，没什么公式能用。　　然后从人力资源部，各项目组理解能用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在理解已以定人员的信息后，多理解一些其他人员，却是你有可能还有其他的自由选择。　　最后就是看人员否能限于于项目组，这甚有些按图索骥的味道，不过不尽然，很多时候，不有可能必要寻找所有适合的人，所以现在不几乎适合的人，不一定是不能用的。如果有差距那么适当的培训计划，聘用计划就该列为考虑到了。

　　当然，实质上近没这么非常简单，人不同于零件按照设计拒绝装配之后就可以用了，要使一个团队合理运做，充分发挥效益，是另外专门的话题了。　　6做到内外资源　　尽量在项目早期具体必须的资源，除了刚才提及的人力，还有资金，设备等等。

意味着确切资源市场需求是过于的，要具体这些资源的提供者。不有可能确信递交一份资源市场需求表格，就可以等着你要的资源在计划的时候经常出现，项目经理必需确切通过什么途径可以取得这些资源。　　特别注意，一般总是指出客户总是对项目明确提出拒绝的人，但是客户也往往是需要获取各种资源的人，比如测试环境，类似设备等。

　　7制订项目计划　　以上工作都已完成后，可以开始已完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的烧结回应。之所以让每项工作都当作独立国家的任务去已完成，而不还包括在制订计划这一个工作中，是期望尽量避免还没几乎理解状况就意图已完成计划的状况。就是因为计划很最重要，所以更加不要意图写项目计划。　　制订项目计划的第一个最重要原则是实际：计划要合理和不切实际，写一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应当充分考虑目前的运做能力，项目风险等因素后制订出可操作者的计划。

计划第二个原则是具体方法明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以再行排定阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。计划第三个原则是叙述明晰，没歧异。

　　项目计划最差不是一个人排定(当然可以由一个人撰写)，否则一定要与主要的涉及人员充份交流辩论后得出结论。最后计划一定要通过严肃的评审，获得所有涉及部门、人员的接纳。

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